百思買集團網站:http://www.bestbuy.com/ 英文

百思買集團簡介

　　百思買是全球最大的家用電器和電子產品的零售和分銷及服務集團。

• 百思買企業集團包括百思買零售、音樂之苑集團、未來商場公司、Magnolia Hi-Fi 、以及熱線娛樂公司。
• 百思買的發展宗旨是：百思買公司以物美價廉、易于使用的高科技娛樂產品提高生活品質。
• 百思買堅信：遵循企業展望，執行企業使命“幫助顧客將科技與生活完美結合。”本著這一宗旨，從2002年下半年起，百思買零售不僅在全美境內，而且在加拿大都開設了分店；音樂之苑集團公司的分店遍布全美，波多黎各以及美屬維爾京群島；未來商場公司在加拿大各省都有分店；Magnolia Hi-Fi 是立足美國本土的頂級名牌電子產品專營店，其中熱線娛樂是百思買音樂和娛樂產品匯總的品牌名稱。

百思買的四大經營特征

　　當前中國前十的連鎖企業中有三家是家電連鎖企業，國美、蘇寧和五星。今年5月12日，百思買正式向外界宣布，以控股的方式實現了對江蘇五星電器的收購。至此，中國家電連鎖企業前三強：國美、蘇寧和百思買。這和世界零售100強排行榜的比例幾乎一致，在近幾年該排行榜中大體有10%左右的是大型專業連鎖店，其中有三分之一左右為家電連鎖企業。

　　家電零售業中全球最大的企業為美國的百思買(Best Buy)，其僅在過去的20年里成為北美洲最著名的零售品牌之一。從1983年開出了第一個大型商場 “百思買”的黃色標簽商標開始廣為人知。本著出售大箱產品和專注于專業零售領域的理念，百思買創造了今天超過250億美元的年收入。至2004年3月，它在北美已經擁有了超過750家店，并且每年以70~80家的速度增長，已成為北美第一號家電、個人電腦、娛樂軟件和器具的零售商，占有16%的市場分額。其經營特征有：

　　1.業態模式單一，不斷降低成本

　　百思買創造了家電銷售的一種新型業態模式：大型家電專業店＋連鎖經營。大型家電專業店與傳統專業店不同，其規模可達數千平方米，選址一般遠離店鋪租金昂貴的中心商業區，商品采取倉儲式陳列或樣品陳列，這樣既可以匯集眾多品牌的商品，為顧客提供選擇上的便利，又大大降低了經營成本，取得競爭上的價格優勢。作為新的業態，它從一開始就做到了與微利時代相適應。同時大型家電專業店的連鎖化經營，很容易實現規模效益，一家店2000平方米，20家店就是4萬平方米，如果達到 100家店，就是20萬平方米，這20萬平方米專營家電，一年可以實現百億元的銷售額，足可以控制任何一個家電生產廠家，取得最為優惠的采購價格，同時大規模運作可使單位經營成本降低。

　　百思買在單一業態模式的基礎上同時實施成本領先的戰略，保證顧客以最低廉的價格買到家電產品。在商品購進、賣場布局、人員安排等多方面努力降低成本，同時降低利潤率，其銷售利潤率和純利率分別保持在16%和1%左右，顯示出長久的競爭力。

　　2.服務和在線交易是制勝的法寶

　　打開百思買的網站，你很容易就能找到各種產品的購買指導。在家電、計算機、數碼等板塊下都有獨立的研究中心，為消費者提供系統化的方案建議。要是買了新房，或者需要重新裝修房子，你可以走進百思買的概念店，很容易地找到 GeekSquad的服務咨詢專家，幫你擬定家庭娛樂中心布線、安裝和應用方案。只須花150美元標準咨詢費，專家就會去顧客家里登門拜訪，現場制定方案。當你最終決定在百思買采購，咨詢費將沖賬免除。

　　這是百思買的商業模式，也是其為加強和開拓家庭服務安裝業務推出的新舉措，并為此專門收購了計算機維修安裝公司GeekSquad。這些新穎服務將為百思買創造20%的增長，確保百思買一貫的20%以上的投資回報率。

　　此外，百思買通過調查得知，顧客購買家電產品最關注的三個要素是：親切可信賴的導購員，快速購物，售后服務等。“因此，百思買的導購員區別于中國廠商派到賣場的銷售代表，他們不進行推銷活動，只進行服務活動，在顧客需要時出現。同時建立顧客信息系統提供充分的商品信息，回答顧客詢問。這樣做可以大大減少導購人員，同時提高了服務的標準化程度。”

　　3.自建購并雙向擴張

　　百思買初期業是一自己建店為主，后來采取自建和并購兩種發展方式。百思買隨著店鋪數快速增加，在零售百強中的排位不斷前移，1997年僅有284家店鋪，1998年311家，2000年達到1742家，由位居世界零售百強第 45位前生至36位，2002年升至31位。銷售額與店鋪面積成正比，增大單體面積和多開店鋪是銷售額提高有效的方法。單體面積不可能無限制的擴大。因為商店有自己限制的商圈，單體的面積擴得再大，商圈面積并不會隨著單體而積的擴大而變得很大。而多店鋪發展則會使商圈擴大，從而使銷售額增加。

　　4.與供貨商關系緊密

　　百思買在美國市場與供貨商一直保持著比較和諧的一種“競合關系”。收購五星后百思買宣稱會改變國內一些連鎖企業壓榨廠商的陋習，從結算方式等方面考慮上游廠商利益，并稱將保證上游廠商15%的毛利。

百思買經營方式的提示

　　在收購江蘇五星電器六個多月后,百思買終于在上海開出了以“百思買”命名的第一家門店.面對這個還處在襁褓中的大塊頭,國內的家電零售大鱷們表現得極其不易為然,我們只能從國美蘇寧高管的對外言論中揣測他們的想法---從規模和發展速度上講,百思買在三年內不會成為國內家電連鎖的威脅,當然,憑借數百家門店,數百億的營業額,覆蓋全國的門店網絡,還有在部分區域的絕對優勢國內的家電連鎖零售商(包括評論家)們完全有理由相信這個掛著可愛黃色價格標簽的小兄弟不會在短期內掀起什么風浪,畢竟,從單店營業額來看,他太小了,畢竟,他的開店計劃保守得有點可笑了,而且,從百思買徐家匯店的商品組合和品類銷售占比來看,他和國內的家電連鎖似乎還談不上直接的沖突和競爭.

　　多一些消費者關注

　　百思買開業似乎給我們帶來了一些新的東西---貨架代替了柜臺,統一風格的裝修代替了各式各色的廠家展柜,百思買員工代替了廠家促銷員,寬敞的店內空間,產品關聯陳列,直接的商品體驗代替了促銷員介紹和機模,沒有吊旗和海報,沒有簽名售機,當然,他們也有中國特色的返券.

　　貨架取代柜臺,直接的商品體驗,商品按品類陳列,統一的裝修...所有這些形式背后的核心在于對消費者的關注.不管你對于價格是否敏感,作為一名消費者,你總是不會拒絕更寬敞和輕松的購物環境,你總是不會拒絕對你即將購買商品的直接體驗,作為中國消費者,如果你更習慣于接受返券,為什么不呢?

　　少一些無用功

　　特價機,返券,簽名售機似乎成了國內家電連鎖價格競爭的三板斧,不論是哪家的新店開業,在鋪天蓋地的報紙廣告和DM背后似乎總是這么幾招,在最初幾年的轟轟烈烈之后,消費者開始審美疲勞,而零售商們似乎也開始審視這些手段的有效性,畢竟在開業的短暫輝煌背后是不僅僅是利潤的損失,還有虛假廣告造成的零售商信用喪失,大量的消費集中釋放后店內冷冷清清的生意也成了零售商心中之痛.除了這三板斧之外,店外永無休止的廠家路演似乎也成了家電連鎖競爭的必要手段。

　　在過去的兩年中,我和我的同事也曾經多次和國內的家電零售商和制造商討論過這些問題:對于零售商而言,虛實參半的特價機是否能夠培養消費者對零售商的忠誠度,簽名售機對于消費者的價值何在?店外的路演這種形式大于內容的促銷方式對于零售商是否真正能夠起到聚客的作用?在這些討論中,對方往往希望我們能夠理解這些都他們是“打擊競爭對手”的必要手段,至于對消費者有什么價值似乎沒有人提到過。

　　百思買開業了,面對同樣的競爭對手,沒有簽名售機,沒有廠家路演,沒有1元特價機,(當然,還留了返券這個尾巴).沒有這些活動的百思買,一樓和二樓的銷售看起來也還過得去.如果在高峰期,你總是能看到有七八臺筆記本電腦在試機,有四五個顧客拎著電腦出門.國內的家電連鎖零售商和制造商也許是時候考慮一下哪些活動在給消費者創造價值,哪些活動對供應商或零售商單方面產生了效益,而哪些活動則完全是一種習慣,減少這些已經習慣的無用功所節約的人力和物力,可以為零售商和制造商雙方面創造直接的效益。

　　通過商品管理和服務延伸提升利潤

　　如何提升利潤一直是家電連鎖零售所面對的重大問題,由于直接的價格競爭,各大零售商的利潤已經非常低,而現在,除了繼續擴大規模,壓榨供應商的利潤外,零售商似乎可以考慮從商品管理中提升利潤水平。

　　目前還沒有哪家家電零售商如此看重這些品類:手機配件,游戲周邊產品,家居用品,視聽配件和線材. 這些以往和家電關聯不大的品類都在百思買的門店里占有相當的面積.這些也許并不是最合適中國市場的品類,我們至少能夠得到啟發:合理的品類組合能夠帶動關聯的銷售,彌補直接的價格競爭帶來的利潤損失。

　　除了直接的物質產品,百思買還銷售一種沒有任何直接價格競爭的服務產品---“安心保”,雖然現在消費者仍然沒有普遍接受這種付費服務方式,可誰又能預測未來幾年的情況呢?試想一下,如果在未來五年有10%的百思買顧客接受這一產品,這個產品將為百思買提升近0.5%的凈利潤.這對于平均利潤率不足5%的國內家電連鎖來說可謂意義重大。

　　從去年百思買收購五星電器之后,家電和IT零售商們都在關注百思買門店開業,單純從百思買實現國內業務的內部整合和區域性門店覆蓋所需的時間來看,三年之內百思買當然不會影響到國內大型家電連鎖在其核心區域的市場份額,但是,如果我們能夠從另外一個方面看,百思買的經營方式即使不能為國內同行所借鑒,也可以作為一種提示.商業競爭中從來就不會排斥相互的借鑒和模仿.面對百思買,除了不以為然,我們似乎還能做的更多。

百思買尋找中國模式

　　試水雙品牌

　　從進入中國到開設首家門店，百思買足足用了三年的時間。早在2003年，百思買就在上海設立了辦事處。向中國的家電廠商采購商品，成為辦事處當時的主要任務。

　　從采購入手，百思買進一步了解本土供應商。到2005年，百思買在中國的采購量占其全球采購的72%，海信、海爾、長虹、廈華等都是它的重要供貨商。

　　其實，中國家電行業每年5000億元年銷售額，才是吸引百思買下定決心進入中國的最重要原因。從2005年開始，百思買開始在中國尋找門店資源，并欲出手位于北京馬甸的原宜家賣場，但不料中途被黃光裕旗下的鵬潤電器截殺。

　　山重水復之后，百思買在2006年5月，以1.8億美元的代價控股五星電器。按照雙方的協定，五星的品牌將保留。這也堅定了百思買走雙品牌道路的決心。

　　五星電器內部人士吐露：所謂雙品牌，就是在五星的大本營江浙地帶，仍然以“五星”品牌為主，伺機擴張；而在國內一線城市，要以“百思買”品牌同國美、蘇寧競爭。

　　挑戰潛規則

　　在上海店開業的當天，那些本土的供貨商們，也隱身在人群中。百思買的銷售人員，全部是清一色的百思買員工，并沒有廠家派出的促銷員。那些習慣了派出促銷員在一線促銷的家電供應商們，對于百思買的模式顯然并不太放心。

　　但讓國美、蘇寧和眾多供應商關注的，還是百思買提出的“與供貨商采取先付款后拿貨”模式。這也從根本上顛覆了本土家電零售商賴以生存和擴張的“類金融”模式。

　　所謂的“類金融”模式是指家電零售商利用賬期占用供應商的資金，并利用這些現金流瘋狂擴張，爭搶門店資源。

　　在家電連鎖專家羅清啟看來，百思買先付款后拿貨，是把經營風險放在自己身上，使得供應商、消費者和自身三者之間實現了共贏。而國內家電連鎖銷售企業在快速擴張的同時，幾乎把經營風險都轉嫁給了制造企業，大大抑制了制造企業的資金周轉。

　　價格爭論

　　根據上述原則，供應商的產品進入百思買后，就完全由百思買來擺放，銷售。這一策略的實施，決定了它必須給予供應商更多的利潤，否則就不能吸引更多的供應商。

　　這也就不難解釋，在百思買店內的商品設置堅持鎖定高消費人群，那些低毛利的家電產品在店內基本難覓蹤影。換句話說，百思買和國美、蘇寧的競爭將不是價格戰的競爭。

　　實際上，即使是飽受國美、蘇寧欺壓的供應商們，對百思買的模式也沒有更多的信心。有消息稱，正是因為部分供應商不能接受百思買的運營模式，間接導致原本上半年首店的開業延期至今。

　　百思買似乎還在尋找自己的中國模式，一旦我們找到好的模式，我們將迅速復制。這或許也正是本土家電零售商所害怕的。